Vier klassieke fouten van beginnende managers én vier tips

door | 1 april 2019 | ManagementSite

Mijn LinkedIn-achterban denkt dat ik een goede coach ben. Vreemd, want ik kan niet goed luisteren, heb veel meningen en ben niet erg geduldig. Maar goed, ’50 millions Elvis fans can’t be wrong’ en dus gooien we er vandaag een coachende column tegenaan.

Ik wil het met u hebben over de startende manager. Ik bedoel, de manager die ergens op een nieuwe plek begint. Kunnen we die niet een beetje helpen?

Met eentonige regelmaat maken ze dezelfde fouten, of ze nu beginneling zijn of routinier. Het is zo klungelig en onhandig dat je met deernis wordt vervuld. De medewerkers weten in elk geval direct waar ze aan toe zijn: daar heb je er weer zo een.

We lopen de vier klassiekers onder de valse starts even af, met de aantekening dat ze niet in volgorde van belangrijkheid staan.

Eerste valse start

Startende managers beloven allemaal plechtig dat ze zich met grote regelmaat op de werkvloer zullen vertonen. Ze zijn heel anders dan hun voorganger (sic). De toon is vastbesloten en het taalgebruik krijgshaftig: ‘De medewerkers staan in de frontlinie!’.

Na een enkele goed bedoelde poging worden de meesten alleen nog maar in vergaderzalen en op hun kamer aangetroffen. Druk, druk, druk. ‘Ik had het ook wel anders gewild!’. Flauwekul natuurlijk, gewoon geen prioriteit.

Les: beter geen belofte dan een gebroken belofte.

Tweede valse start

Een organisatie is een draaiende motor, maar heel wat nieuwe managers zetten bij hun aantreden de teller op nul. Er is geen verleden. Meneer (mevrouw) treedt de wereld onbevangen tegemoet en wil zelf alles ‘uitvinden’.

Aldus worden jaren ervaring en kennis buiten werking gesteld. Ruim baan voor een pijnlijke herhaling van eerder gemaakte fouten en nieuwe kansen voor allen die zwak, ambitieus of rancuneus zijn. En dan hebben we het nog niet eens over de stagnatie in het werk en de verwarring onder de rest van de medewerkers.

 Les: je kan beter ontdekken dan uitvinden.

Derde valse start

Nog valser dan het negeren van het verleden is het verguizen van het verleden. Tot aan de komst van de nieuwe baas was de aarde ‘woest en ledig’. Op alles heeft hij commentaar. Wat een puinhoop is het hier!

Heeft hij gelijk? Welnee. Het is een doorzichtige poging om zichzelf een legitimatie te geven: ‘Het is maar goed dat ik hier ben!’
Wat een belediging van al die mensen die naar eer en geweten hun werk hebben gedaan.

Les: zonder verleden geen heden, laat staan een toekomst. 

Vierde valse start

Nieuw bloed. Nog voor hij ‘zijn’ mensen heeft leren kennen, staat voor menige nieuwe baas vast dat er nieuw bloed nodig is. De organisatie lijkt wel een familie. Iedereen kent iedereen en iedereen heeft zo zijn vaste plek. Dat moet anders of beter, dat kan niet goed zijn. Nieuw bloed dus.

In negen van de tien gevallen is dat nieuwe bloed de vriendenkring van de nieuwe baas. Mannen en vrouwen uit eerdere banen. Mensen die hij vertrouwt en die hem geen lastige vragen stellen. Dit is geen nieuwe manager, dit is een invasie.

Les: doe ‘ns gek en luister eens naar wat het oude bloed heeft te vertellen.

De finish

Veel lezers van ManagementSite hebben een warm plekje in hun hart voor managers. Wie hun belang onderschat, moet zich prepareren op vurige pleidooien. En als je het waagt om hun motieven en trefzekerheid te relativeren, dan kan je rekenen op verwijten als onkunde en onbegrip. Schrijf je dan ook nog eens op luchtige toon, dan ben je geheid een cynicus.

En zeg je erbij dat je niemand specifiek op het oog hebt, dan krijg je al snel de vraag waarom je er toch over schrijft.

Het moet maar. Ik zit klaar.

Paul Verburgt